经验| 给创业者的30条“金科玉律”

去年年初，我曾与卡恩·马鲁尼（Caryn Marooney）坐在Facebook的自助餐厅，交流创业公司应该注意些什么事情。什么不可言喻的品质，把那些一帆风顺的媒体宠儿，与那些碌碌无闻的创新企业分离了开来？

 

虽然曾是OutCast Agency公司创始人，如今已担任Facebook科技交流部门主管的马鲁尼，对此给出了非常好的答案。跟马鲁尼对话的时，我能感受到她根据自己的真实体验、成功、失败和教训给出的建议多么宝贵。

 

在过去整整一年时间中，我与近100位像马鲁尼这样的人进行过对话，他们都是自己所处行业的优秀人才--有人负责招聘设计师，有人负责组件技术团队，也有人负责增加员工的快乐度。他们每个人手中都握着一块创业成功秘诀的拼图。通过First Round Review，我们力图为不断增长的受众把它们拼装起来。

 

与我们交谈的人包括了Pandora技术总监汤姆·康拉德（Tom Conrad），Spotify设计师托拜厄斯·范-施耐德（Tobias Van Schneider），Twitter工程副总裁克里斯·弗里（Chris Fry），以及许多公司的总裁和创始人。他们每个人心里都带着一个目标来分享他们的经验：打造最强大的创业者社区。以下为我们所收集到的2014年最受欢迎、最有用的创业建议：

 

第一：选择“必须”

 

艾丽·卢娜（Elle Luna）在事业巅峰放弃了她自己梦想的工作。在Mailbox被Dropbox收购前夕，她选择了从Mailbox离职，因为她想从事艺术创作。在过去的一年里，这位参与设计Uber移动应用的天才设计师，前往巴厘岛旅游，随后又创办了Bulan Project公司，开启了自己的纺织创业之路。更重要的是，她还给了其他创业者很有用的建议：“人生有两条路：应当和必须。我们在人生的十字路口无数次面临二选一的问题。每一次我们都得做出选择。‘应当’是别人期望我们在这个世界上如何展示自己，它规定了我们的思考方式，要说什么，要做什么不要做什么。‘必须’ 则完全不同。‘必须’是我们自己，是我们的信仰，是我们在孤单的时候会去做的事情，是最真实、最可信的自我。”选择“必须”难在哪？难在它是每天践行、每天重复的工作。为什么说选择“必须”又简单呢？我们在十字路口会不断地碰到选择，需要不断地做出选择。这也就是卢娜为何选择自己创业的原因。

 

第二：保持愚蠢

 

托拜厄斯·范-施耐德（Tobias van Schneider）的生活就如同是副项目。

 

如今，范-施耐德在纽约为Spotify设计和开发新的产品，这在他15岁辍学，并遭到若干家艺术学校的拒绝时绝不会想到。他的职业生涯因为几个实验性的副项目拔地而起。范-施耐德说，但是为了让这些类型的项目成功，你需要让自己变得愚蠢。他说，“只有人们让自己简单思考、改变观点、允许失败，副项目才能够取得成功。这也就是说，不要太把副项目当回事。”

 

当把事情想的很松散的时候，你就会毫无畏惧的尝试新事物，不考虑产品架构和发展，更多地相信自己，然后创造出激情的文化。

 

第三：20-40-60定律

 

在海蒂·罗伊森（Heidi Roizen）作为企业家、公司高管和投资人的职业生涯里， 她学到了让她生活和事业更充实的若干样经验教训：道德的重要性，尊重自己的直觉等等。

 

不过罗伊森学到的最超脱、最鼓舞人心的原则是：“20岁的时候，你在不停地担心别人怎么看你；40岁的时候醒来会说，‘我已经不在乎别人怎么说我了’；等到60岁的时候，就会意识到根本没人关心你。”

 

她说，“真相真是如此？没有人从一开始就会看到你。你的老板不会管你，你的同事也不会理你。你需要为你自己着想。你需要成为自己的拥护者。想到别人根本不可能像自己一样照顾自己，还不如节省下时间去干活。”

 

第四：想要扩大团队规模，需要不断打破商业模式

 

当阿迪特亚·阿加瓦尔（Aditya Agarwal）来到Dropbox时，这家公司拥有5000万用户的创新企业只有30名员工。如今，阿加瓦尔领导的团队已超过200人，保护着超过3亿用户的数据。

 

在这一过程中，他也成为技术团队扩大方面的专家。阿加瓦尔说，关键在于要不断地进化（招聘拥有专门技术的人员）。你需要一支可以学得更快、适应改变，可以在模糊和随性中前进的团队。

 

如果团队成员不知道怎么做，那就让他们学习。这就是Dropbox从原先只有3、4名为iOS版本提供代码，发展到30多人为iOS版本提供代码的过程。阿加瓦尔说，“团度的扩大肯定会引发一些内部的争议。不过更重要的是，告诉所有人，存在一些争议是没问题的。”

 

第五：不要被少数人的意见分心

 

作为Reddit的首位社区经理，埃里克·马丁（Erik Martin）负责的是一家拥有55亿页面、1亿月独立访问用户的社区，而他带领的还只是一个小团队。

 

马丁认为，知道在哪里投入时间是最重要的。他说，最好的办法就是不要把精力和时间浪费在一小撮愤怒的用户身上，这是几乎所有的消费类创新公司都需要面对的问题，这些用户会严重干扰创新公司的发展。马丁说，“当事情不顺时，人们会过分地表达自我。但是你还有更多的普通用户在等着你去服务。”

 

为了保证宏观社区朝着正确的方向前行，马丁建议在任何交流中保持谦虚、有礼，要识别各种类型的反馈意见并迅速做出回应。此外，要清楚地表明确有其人在处理用户或者客户的顾虑。

 

第六：进行RIBS测试

 

作为Facebook技术交流总监，卡恩·马鲁尼（Caryn Marooney）曾为几十款产品做过营销活动。他认为，成功的公关意味着企业传递的信息能被大众吸收。赢得媒体关注只是个开始，它的好处还包括获取融资、招纳贤良，以及取得导师青睐。所以顺利拿下优质的媒体不是目的，而是为了下一盘更大的棋。为了炮制一条有吸引力的信息，马鲁尼的建议是采用RIBS测试，它代表四个要素：相关性（Relevant），必然性（Inevitable），可信性（Believable）和简洁性（Simple）。

 

相关性是指你的目标用户是谁？有没有解决他们所关心的问题？解决方案的优势在哪里，凭什么值得他人关注？ 必然性是指企业要让人们感受到，你的产品是大势所趋；可信性是指，用户相信你的公司有足够的能力，把理想变成现实；简洁性是指了解产品信息后，把功能全都写下来，但是说话要说中要点：你最希望哪一条信息让人们记住？只能写一条。

 

第七：从崇拜的产品里挖掘优秀人才

 

朱莉·周（Julie Zhou）22岁开始在Facebook工作，成长于Facebook的她如今已直接负责产品设计工作。

 

这一岗位的重要职责之一，便是挖来全球最顶级的设计人才。朱莉·周采取的首要做法，便是关注她和她的团队喜欢的Facebook之外的产品。她的团队会列举出喜欢的应用和产品，这不仅仅包括商业上取得巨大成功的产品，也包括有潜力取得成功的非常小的应用或是构想，并从中找出需要的人才。

 

朱莉·周表示，“从产品的附属细则找到喜欢的元素，比如特别高效的用户体验、创新功能、或是优秀导航系统等，然后在通过谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到这些产品背后的设计者。找到这些设计者之后，关键是不要害羞与他们接触。人们无论从事什么样的工作，都喜欢与粉丝进行交流。如果你欣赏一家公司的营销或者销售方式，那就表明你也想具备这样的能力。

 

第八：借信用打造被人信赖的产品

 

Urbansitter首席执行官林恩·珀金斯（Lynn Perkins）在科技产品如何取得人们的信任这一问题上拥有许多构想。但是对于资源有限的创新公司而言，最简单的方式之一，便是通过其它资源来借用信用的形象。

 

为了让父母们更让放心地在互联网上招聘保姆，Urbansitter借用了父母们的社交图谱，以及他们身边曾经用过Urbansitter服务的人来进行宣传。珀金斯说，“当父母们看到同一社区或他们尊重的父母们也雇过一名保姆，他们也很愿意去雇佣她。这是非常引人注目的信息。”

 

Urbansitter还会显示保姆的附属信息，比如说她是当地可以信赖的机构的保姆培训中心或父母组织的成员等。创新企业如若希望打造用户信任，就应当考虑预期的伙伴关系和社交图谱机遇，来建立自己的信誉度。

 

第九：对正确的方式说不

 

First Round Partner的比尔·特仑查德（Bill Trenchard）表示，科技企业的首席执行官平均每年要工作300天，每天工作14个小时。不过他们将近三分之二的时间都被电子邮件和会议所占据，这也就意味着他们70%的时间都花在了并未得到优化的事情当中。

 

为寻找到方式扭转这种局面，特仑查德与科技产业部分最高效的首席执行官进行了交谈，并倾听他们的建议。他们不断提到的是，要在工作和生活之间划分严格的界限。随着公司规模越来越大，管理的事情也将会越来越多。

 

特仑查德说，许多人都通过LinkedIn、电子邮件、邀请函来进行联系，邀请你去咖啡店喝咖啡，或是求你帮忙。这就好比是已被判了死刑。不过想要拒绝这样的事情似乎很难。这也就是为何特仑查德制作了一个“说不模板”，帮他来拒绝别人的请求。以下为该模板原型：

 

比利（Bill）你好：

很高兴收到你的来信，希望你一切安好！非常幸运，我的公司已开始有些起色，而且我个人在应对有野心的目标上承担着巨大的压力。我去过很多社交场合，但是不巧，我现在不能帮你联系他们。

祝好！

约什

 

拥有这样的模板，不仅为特仑查德节约了大量的时间，也减轻了许多的焦虑。最为重要的是，这种答复关闭了进一步进行沟通的可能性。最佳的处理方式，是诚恳的解释当前的形式，但不要为开放式留下后门。

 

第十：不断提升聘用门槛

 

作为亚马逊Redshift和Aurora的总经理，安奴拉格·古普塔（Anurag Gupta）一直负责着为公司招聘技术人才的工作。为实现这一目标，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的标准。

 

古普塔建议把已经入职的员工纳入招聘筛选中来。让他们参与每一次的招聘对话和面试环节，授予他们权利来决定受聘者是否能够改善现有的人才团队。

 

古普塔说，“选择高标准且具备优秀判断力的人。告诉他们‘你们的工作就是确保新来的人要比公司现有员工的能力高50%。’对于选择人才需要对其有充分的理解，不要用时间来压他们，不要影响他们的表现，让他们做出正确的选择。”

 

第十一：在漏斗上修补漏洞

 

塔玛拉·斯蒂芬妮（Tamara Steffens）曾担任过Path、Color等公司的业务开发工作。最近，她现任职的创新企业Acompli刚被微软收购。在任职期间，斯蒂芬妮的主要工作便是通过所有渠道获取用户--其中包括在转化漏斗中获取用户。斯蒂芬妮指出，创新企业应当特别注意两个漏洞。

 

第一个是第一天。在下载应用的第一天创新企业失去了多少用户？如果你的产品确实令人困惑或非常吓人，局面很可能是普通用户会卸载它，或是在短暂的使用之后就不再使用。

 

解决方案：如果用户身在在没有查阅应用能够提供什么服务便终止了参与，要密切关注应用的注册环节。如果因为注册花费时间而失去了用户，那么就必须要考虑对注册环节进行修改。

 

第二个是6周标记。在6周之后还有多少用户仍在积极使用应用？如果失去了许多的用户，只能证明你的产品失效或是没有什么新奇之处。

 

解决方案：专心地倾听客户希望从你的产品中得到什么，并尽可能快的根据这一反馈推出新一代产品。

 

第十二：尊重人们的时间

 

在顶级连锁酒店集团和多家创新企业任职多年时间中，卡莉·格斯里（Carly Guthrie）一直面对着人力资源工作最具有挑战性的问题。在职场生涯中，她许多次的看到优秀人才感到厌倦，离开了他们原本能够取得成功的公司。

 

人们选择离职的首要原因之一，是他们并未感到拥有自己的时间。格斯里说，“一位真正优秀的首席执行官，思考的问题应当更加全面，应当认识到员工都吃得是五谷杂粮。避免员工离职的首要选择，就是不要让他们想去其它公司工作。”

 

许多公司都要求员工在周五下班后，或周一早晨召开全体员工大会，且缺席者要承担一些活够。格斯里说，“周五下午5点至周一早上9点之间的这段时间，应当属于员工自己的时间，而不是公司的时间。”应当由员工自主选择是否在周末加班。如果向员工提供这样的自由，员工选择离职的可能性也将会越低。

 

第十三：从初期的成功中精确定位

 

当阿里尔·杰克森（Arielle Jackson）开始围绕着Cover(一款发布后不久便被Twitter收购的Android应用) 设计营销和通讯计划时，她借鉴了来自于谷歌的经验。她曾负责谷歌的Gmail、Docs、Calendar等产品的营销工作，也曾负责过移动支付公司Square的新硬件产品的营销工作。

 

在所有上述例子中，开发稳固的市场地位有着明显的差异。杰克森说，“你必须在用户心中定位产品。这需要考虑到产品的潜在用户，评估产品的优势和缺陷，并考虑到竞争情况。”

 

杰克森提供了一个简单公式来整合所有的因素：

 

·为了（目标客户）

·谁（陈述需求或机遇）

·（产品名称）归属于（产品类别）

·因为（陈述主要利益）

·有别于（存有竞争关系的可替代产品）

·（产品名称）（陈述主要差异）

 

举例来说：

 

·为了网络用户

·喜欢阅读书籍的人

·亚马逊是一家图书零售商

·提供了立刻接入超过110万部图书的机遇

·有别于传统图书零售商

·亚马逊提供了卓越的便利、低价和综合性选择的组合

 

第十四：为“流动性”营造环境

 

在软件和游戏产业摸爬滚打24年之后，斯科特·卡拉布利特（Scott Crabtree）决定致力于从事通过增加愉悦来提升员工生产力的工作。

 

如今，卡拉布利特已经成为Happy Brain Science的创始人，这是一家专门对工作满意度数据进行调研的机构。卡拉布利特的最大发现是：当人们进入高效“流动”状态，能够做得最好。

 

为了让员工流动起来，卡拉布利特建议企业通过明确、可量度、可实现、相关度和实现性（SMART）五个标准设定目标，确保这些目标有意义，并针对员工的优势调整目标--不要以员工擅长什么，而要以员工自然而然的喜欢什么来调整目标。

 

卡拉布利特认为，如果能够实现这一点，就能够帮助员工在同一时间减少多重任务，就能够激励健全、愉悦的生产力。

 

第十五：让信息比你少的人来讲述程序

 

彼得·邓（Peter Deng）是Facebook的早期员工之一。当时，这家公司的程序和结构都非常有限，每个人都关注于快速变化和突发性的事情。这一经历也让他非常留心什么时候需要程序，什么时候需要一笔带过。

 

如今，作为Instagram的产品总监，彼得·邓设计出一套方案来确保问题不会失控。其中包括向全体员工表示，在无用时取消例会，理解所有的架构和会议都应当有时间期限，禁止在特定时间召开会议，让员工自由安排时间，以及经常性的对政策进行修改，确保政策不会成为业务发展的瓶颈。

 

第十六：从开始便对营销进行投资

 

大量的创新企业--特别是那些深植于技术的创新企业--因为受资源的束缚，并未进行优化，或是对营销进行投资，直至产品模型彻底成型之后这种状况才能有所改变。

 

教育创新公司Knewton的营销和沟通负责人罗比·米歇尔（Robbie Mitchell）非常不认同这种做法。米歇尔认为，营销与产品的发展速度应当同步。通过让Knewton的营销团队，与公司的技术人员、设计人员和产品经理们并肩作战，Knewton的销售团队极为出色的完成了销售目标。

 

米歇尔说，“除非尝试着首先把产品销售给用户，否则你怎么会知道开发的产品能否被用户接受？你必须尽可能快的证明产品--营销是否合体，唯一可行的方式便是在开发产品的同时解决价值主张问题。”他说，“即便是产品能够做许多，你也必须告诉用户，自己的产品如何能够融入他们的生活。”

 

第十七：在招聘过程中注入火箭燃料

 

传统的推荐招聘通常会采用这样的模式：手下员工了解到公司正在招聘的岗位，然后通过自己的人际网络推荐较为胜任的人员。不过这种打折式的体系也会带来一些令人惊讶的招聘。为何不采取一些激励措施？

 

人才挖掘创新公司TalentBin（已被Monster收购）的联合创始人彼得·卡赞伊（Peter Kazanjy）就善于利用这一点。卡赞伊认为，关键是让它成为一些的全职工作：

 

·前摄性的挖掘员工网络

·从员工网络中提取有影响力的信息

·精挑细选潜在候选人

卡赞伊的建议，便是教育全体员工，在自己的人际关系网中为公司寻找到最优秀的人才。

 

第十八：在中断前修补内部沟通渠道

 

去年年初时，URX还只是一家不怎么知名的创新公司--它只是拥有着一款技术产品的小团队。但是在今年春季，当URX宣布在第一轮融资中募集到1200万美元资金后，这一切都发生了转变。自那时以来，URX已经拥有了近30名员工，且正处于爆发性增长的边缘。

 

但真正让URX首席执行官约翰·米力诺维奇（John Milinovich）夜不能寐的，是确保公司的内部沟通能够同样扩大。为提前解决好这一问题，他设计出若干个有弹性的沟通渠道：每周定期在办公室与员工对话，员工能够提出任何问题和顾虑，并鼓励员工提出质疑。由于是1：1的会谈，不同的团队见能够掌握其它团队每天都在做些什么，而且米力诺维奇会身体力行，坚持参加这一活动。

 

米力诺维奇说，“我最重要的工作是成为反馈回路--在外面的产品和营销间形成反馈回路，在团队间形成反馈回路。这让我们能够建立起正确的企业文化，尽可能快的实现自己的目标。”随着团队的不断扩大，这种会谈可能会从每月一次变为每季度一次，但是作为公司首席执行官，我依然将选择与员工进行单独对话。

 

第十九：销售制胜的关键是像买家一样思考

 

在在线订餐服务Seamless创办之初，该公司的销售团队一直在苦苦挣扎。当时他们简单的战术并未奏效。时任伙伴销售和服务副总裁威利·科瑞利（Wiley Cerilli）认识到，必须考虑新的方法。

 

公司的销售团队应当做什么？他们已经同大公司提前建立了关系，使用平台来定期订餐。他说，“如果按照卖方的心态，你会认为‘与Seamless签约绝对是一件好事。因为情况就是这样能够，所以它变得非常可怕……’”

 

科瑞利说，“当你按照买房的心态，你会说‘我们为高盛管理食品订单，我们考虑把你们的餐厅加入到我们的系统当中。我们还有一些问题，是否能安排时间举行一场会谈？’”你必须为自己的资产进行修饰，让服务成为客户希望购买的服务。

 

第二十：给予严厉的爱

 

“严厉的爱关系到如何最快速度的建立信任。”这是金·斯克塔斯（Kim Scotthas）在超过20年的管理经验中萃取到的精华，这也帮助她辅佐了像是Dropbox和Twitter这样的公司。

 

最糟糕的事情，莫过于因为担心伤害员工的感受，而几乎很少、或者给予不清晰的反馈。为了给予员工他们能够变得更好的反馈，你就不能考虑员工是否要喜欢你。斯克塔斯说，“给予反馈非常的情绪化。员工有时会情绪失控，有时会泪水四溅，这些都是非常非常困难的谈话。”

 

斯克塔斯给出的建议是：“不要尝试着干预或控制某人的情绪。”批评也是生活的一部分，你批评的越晚，情况只会变得越糟糕。应当树立榜样，向那些真诚对你的员工给予奖励。不要让这成为散漫的表扬--要在合适的时机予以表扬。

 

第二十一：建立体验，而不仅仅是产品

 

这是FiftyThree的触屏画笔Pencil之所以成为近年来最优美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾开发过iPod和Jawbone手环的硬件设计师亚当·麦克白（Adam MacBeth）表示，“完整的体验应当精雕细琢，能够自然而然的融入人们的工作。”

 

“用户很难在一开始就鉴别出产品的品质。所以企业的机遇就在于在这一过程中为用户增加最有用的价值。在这段时期，必须把硬件和软件紧密的结合在一起。”麦克白认为，最好的硬件产品依赖于软件创造了不起的端对端体验。任何的硬件努力都涉及到多个部门的合作，其中要以软件为首。

 

第二十二：借助远程工作聘用最优秀人才

 

作为Discourse和Stack Exchange两家公司的创始人，杰夫·阿特伍德（Jeff Atwood）发现了一个基础断点：每一家创新公司的创始人都被建议去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么创新公司就只能够在本地招聘当地最好的人才。

 

这也是为什么阿特伍德让远程工作成为自己公司核心的原因。阿特伍德说，“不能因为员工每天都出现在办公室就意味着他们在工作。这是商业，不是高校的体育课，并不能因为高出勤率给予员工及格。”

 

那如何确保远程工作的员工都在工作呢？阿特伍德对此给出的答案是：只看产出。一名员工开发了多少产品功能？修复了多少漏洞？与消费者有多少对话？代码快了多少？他说，“让员工记下他们做过什么有用的事情。不是那些必须要做的事情，而是已经做过了的事情。”

 

第二十三：提早建立管理制度

 

Facebook前工程副总裁科里·昂德里卡（Cory Ondrejka）表示，提早建立管理制度，这在创新企业生态圈听上去或许有点有悖于常理，但它却是尽早解决一些困难的关键。以下三 个概念可以帮助小团队解决管理问题：

 

·在公司取得成功的强项上建立管理和组织结构。

·发现并找出结构中的弱项，并做好计划。

·趁着所有人都相互了解时，在沟通和决策环节打造良好习惯。

 

缺乏成功的管理和组织架构会让创新企业在发展过程中变得显而易见。打造优秀的管理，培训新的经理人，现在就引入可持续、可扩大的组织结构。昂德里卡说，不要等到必须时，才引入世界级的经理人或者激进的重组，来修复企业糟糕的信息流程，或是生产力问题。

 

第二十四：把融资标书做得令人难忘

 

ToyTalk创始人、首席执行官奥伦·雅各布（Oren Jacob）表示，你不可能一遍又一遍的练习你那长达一分钟、十分钟甚至是一小时融资演讲稿。你还必须要考虑在会议室里演讲的时的现场状况，读懂投资人的身体语言，并及时进行相应的调整。

 

他说，“面对一群能够把握你的激情，但是又对公司实际技术、财务状况或业务细节不甚了解的投资人，在演讲时要告诉他们，能够随时进行提问。让他们不断地打断你的演讲，你才能练习到在任何时候都可以暂停演讲并回答问题。”

 

第二十五：选择正确的建议

 

作为First Round的合伙人之一，费恩·巴恩斯（Phin Barnes）已对超过20家创新公司提供过建议，并看到它们身上存在的通病：创业公司并没有充分利用他们的顾问关系。很多都是因为他们因为错误的原因而选择了错误的顾问。

 

巴恩斯说，“我的建议是，选择顾问就如同是选择联合创始人一样--选择一个对你的弱点能够进行补偿的人。”想要确保找到合适的顾问，就应当对未来的顾问们进行面试。巴恩斯表示，在面试中应当讯问顾问一些问题，如“在特定情况下做出什么样的反应？他们顾问生涯有着什么样的精彩瞬间？在讲经历的过程中是否能将你的公司置入或者能够解决公司以前的问题？是否有相关的知识？”通过回答上述问题，你就能够找到合适的顾问人选。

 

第二十六：保持团队团结构建稳定

 

Twitter前技术副总裁克里斯·弗里（Chris Fry）表示，“你希望各团队不仅能够相互配合，而且能够相互学习。”想要实现这一层次的相互信任和流动，他建议团队间应至少共事6个月时间，理想的状态则是一年甚至更长的时间。

 

建立团队间的相互尊重拥有若干个好处。它能够自我修复，也可以自我纠正。当一个稳定的团队偶遇问题或是未达到目标是，它将会进行重组，会进行项目总结，为未来进行相应的调整。

 

第二十七：强迫自己按轻重缓急处理问题

 

在Pandora创建之初，该公司曾希望开发数百项功能，但是技术人员极为有限，很能完成这些开发任务。不过Pandora仅有40人的技术团队开发的产品能为7000万人服务。

 

为了实现这一点，Pandora在技术总监汤姆·康拉德（Tom Conrad）的带领下，根据每项工作的轻重缓急制定了严格的季度有限制度。在从整个公司搜集到创意之后，在经过精挑细选之后，Pandora管理团队会将挑选出来的项目贴在墙上，为每个项目投入不同的金额。每个技术人员手中只有一定量的金额来分配。在经过几轮的讨论和争论之后，会选出20个需要在这个季度实现的功能，剩下的项目都会被砍掉。

 

康拉德说，“每一天我们都需要做最重要的事情，我们无法承担犯下重大失误的后果。”正是这种优先制度，让这一切成为了现实。

 

第二十八：报酬问题尽可能公式化

 

当莫里·格雷厄姆（Molly Graham）加盟Facebook时，这家公司已拥有400名员工，但却没有正式的绩效或薪酬体系。为制定适用于Facebook的体系，她学习了标准化的重要意义。

 

格雷厄姆说，“从长期预测一家创新公司确实非常困难。如果过早开始对新员工或者表现优异者加薪，会让自己在未来身处无法预期的境地。”

 

如今，作为Quip的商业运作负责人，她一直在不断强化这一理念。她说，“我们解释员工达到一定的工作年限也会得到与之一致的报酬，我们也解释绝不会在报酬问题上妥协，观察员工对此问题的反应。”

 

这将有助于你避免创新企业犯下的通病之一：因为低估股权价值而向员工支付高薪。你只需要聘用那些足够相信公司的员工，而且报酬并不是他们优先考虑的问题。

 

第二十九：通过酒吧测试

 

因为长期在IDEO担任项目负责人，尼克尔·卡恩（Nicole Kahn）经常发现自己再不停的向客户展示关于产品、解决方案和构想的幻灯片，但是她大多数的成功案例都来自于讲述一个非常好的故事。

 

她给的第一条建议，就是要讲的故事必须能够通过所谓的“酒吧测试”（Bar Test）。卡恩说，“酒吧是一个很友好的社交场合。但是在酒吧交流时，也会发生一些非常重要的事情。你是用直接语言，还要确保自己说的话有意思，能吸引人；不能罗列海量的数据；不能用过多的企业语言。”

 

考虑到上述因素，卡恩建议演讲者在正式与客户沟通前，先把故事讲给完全不了解的人听。然后观察他们，看他们什么时候聚精会神，什么时候左顾右盼，或是掏出了手机。花 15 分钟来确定哪些内容得到了好的反馈，然后把这些内容加入到你的演讲内容中。

 

第三十：借助情感活力完成更多工作

 

人们在某一时间的情绪是完全不同的，或者兴奋，或者焦虑，或者无助。创新企业高管培训师凯迪亚·维瑞森（Katia Verresen）就认为，情绪将决定一半的行为和决策。为帮助客户充分利用好时间，她要求客户记录三天的情绪变化情况。

这么做的目标并不是让客户永远对自身和工作感觉良好。每个人都有情绪低落的时候。创业就犹如是大型的过山车一样。维瑞森的目的，是为客户提供所需的工具和语言，让他们从失落的阴影中走出来，开始精力充沛的工作。

 

如果绘制出每天不同时刻的情绪变化情况，你就有权利选择不同的活动。通过会议激动人心的瞬间或举行小型庆祝活动，能够转变你的情绪。通过掌握自己情绪的变化情况，就能够从中进行优化。（文/First Round Review）