一位新生代财务高管的职场进阶之路

国际四大会计师事务所审计、创业型互联网公司财务总监、创业合伙人和上市公司CFO，这些标签勾勒出新生代财务高管王金波“折腾”中的职业进阶轨迹。

文/王廷飞

“挺可惜的，没有坚持下来。”说起一年前的创业经历，王金波觉得充满遗憾，“但我仍然乐意分享一下，因为所有的经历其实都是很有益的。”出生于上世纪七十年代末的王金波和大多数新生代CFO一样，在职业规划上不再那么“拘谨”。他们更敢于尝试和突破、更倾向于积极参与和主导，这似乎也恰恰暗合近年来财务高管这一阶层在企业中的影响力变迁轨迹。2010年王金波从四大离开，加入一家初创型互联网广告传媒公司担任财务总监;2013年尝试创业;2014年回归财务圈，出任纽交所上市的泰格耀阳(Tiger Media)广告公司CFO。这家公司的前身即在户外和楼宇广告领域鼎鼎有名的SearchMedia，是较早在美国纽交所上市的中概股之一。绕了一圈，王金波回到的并不是起点，而是一个更广阔的舞台。

创业经历

“我不希望自己仅仅停留在理论中。”王金波这样解释他离开四大的原因。他选择了一家互联网广告公司作为实战起点。在这家初创型企业的三年，王金波带领财务团队经历了多轮融资，一路走到IPO。尽管这次IPO由于一些原因暂时搁置，但作为一名财务管理者，王金波在这家公司完成了一次完整的财务实战演习。

那时候的互联网概念还没有现在这么火。“O2O、用户体验、大数据”这样的词，还远没有到开口必谈的程度。在互联网公司待了3年之后，身边如雨后春笋般出现的O2O创意让王金波萌生出创业激情。“我们当时想做的产品是以健康养生汤为切入点的订购平台，目标客户是写字楼里的白领，蛮典型的O2O模式。”王金波很惋惜这个“夭折”的创意，“后来陆续出现了很多个类似APP，都挺红火的。”运行一段时间后，他们带着这个典型的互联网创业项目找到了徐小平。“徐小平挺看好的，但也非常谨慎，建议我们自己再坚持一阵，看一下持久运营效果。”这个结果其实也在王金波的意料之中。

他希望坚持，而合伙人选择退出。在创业路上，这样的分歧太常见了，正如失败和成功都很常见。虽然没有坚持到底，但这是一次整体运营层面的实战经历。王金波看得很开，“有过这样的经历，再回到财务领域，视角会变得不同。”

一技傍身

“财务管理必须要遵循业务特性。”王金波很清楚自己的职业定位，“现代财务早已不再是账房先生的概念了。” 从当初的互联网广告公司，到现在的Tiger Media，王金波的管理经验也在逐渐做加法。他表示，无论在什么公司，除了基础会计工作之外，财务部门最重要的事还是应该对业务形成有力支持。王金波会经常带领财务团队定期参加业务部门培训 。“少管少错的观点已经过时了，要真正发挥财务影响力，你必须乐于钻研业务或技术。”王金波笑称，“我连午饭时间都喜欢去找其他部门的同事聊聊天。”

“财务要思考企业核心价值的要素在哪里。在Tiger Media这样的轻资产公司，核心价值不在有形资产，而在于广告投放网络及技术等无形资产。”王金波随口举出一个例子，“比如在日常制定的各种分析报告里，会对这部分资源进行重点研究。看看在整个投放网络中，各个商场的成本、利用率及后期效果都是怎样的、是否需要调整。”

或许基于轻资产公司的融资特点，王金波养成了对资金的高度敏感。“这一直都是我很重要的工作之一，财务应该随时监控公司的资金使用情况，为未来做好规划。”王金波坦言，由于没有资产抵押，轻资产公司从银行融资相对困难。“在公司发展欣欣向荣的时候，会吸引到VC、PE等投资，但很多时候也和银行贷款一样，不是股权类投资而是债券类。如果不留出充足的准备时间，就会很被动。”王金波认为，“可以通过预先规划从银行拿到一定信用授信额度，在公司需要资金的时候随时启用。”从财务的角度，王金波希望将公司带入一个“无忧的立场”，善用风投，同时又通过银行授信来增强和风投谈判时的话语权。“另外，在做预算的时候，也会引导公司将资金向研发倾斜，增加轻资产公司核心竞争力，这个是根本。”王金波同时强调。

从在四大工作时接触到的企业财务管理者到如今身处财务一线，财务在企业中的变化让王金波感触颇深，“原来我做审计的时候，好多企业的财务基本就是日常账目处理，完全谈不上任何分析，有好多东西都不太了解。现在这种情况已经很少了，现代企业中的财务已经完全改进。”如何发挥出CFO和财务部门价值?这是王金波始终思考的问题。他说，财务部门必须实时更新对公司业务的了解，积极参与到其中。CFO的自我定位实际上也就意味着财务部门的定位。“一个CFO的视角，必须更宏观，应该磨练和培养CEO的素质。”

上市公司CFO

显然，传统户外广告业的最好发展时机已经过去，户外大型广告牌、楼宇广告、电梯广告……几乎所有的市场资源都已瓜分完毕。在这样的背景下加入Tiger Media，王金波认为是一个非常好的自我增值和学习的机会，但还不是他作出选择的理由，“我最看重的是Tiger Media发现了一块新的市场和商机，以及董事会和管理层对于新的相关领域的积极探索，这意味它会有独有的生存空间。”

随着传统业务的衰落，Tiger Media引进了新的投资者和业务，试图开始一场脱胎换骨般的转型。2014年，公司重点发展了“户外商圈互动LCD广告屏”业务。该业务模式是在城市的成熟高端商场铺设LCD广告屏，通过轮播的方式投放广告，按频次收费。广告屏带有WIFI功能，经过的人群可以通过无线网络在手机上观看视频或进行互动游戏。王金波开玩笑地说，“登录我们的WIFI之后，观看一段广告，即可免费使用网络。通过数据监测，还真有挺多‘闲人’在广告屏附近连接WIFI。”而对于Tiger Media而言，聚集的人气就意味着广告效应的放大。“除了在户外广告业务上的创新，公司还希望引入互联网广告，这恰好是我擅长和熟悉的领域。”王金波的加入恰逢其时，不到一年的时间，他迅速厘清了财务部门的几个重点任务。

并购。“帮助公司提高业务能力、把控未来发展方向，这也是财务的职责。”王金波强调。尽管户外商圈互动LCD广告屏有其发展空间，Tiger Media并没有高枕无忧。根据王金波介绍，公司一直在积极寻找合适的并购机会，“会重点考虑互联网领域的项目，目前在美国已经有所推进，我们认为这是个必然趋势。并购肯定是我最重要的工作之一。”

业务分析。根据对业务的了解，王金波带领财务团队设计出分门别类的分析报告，时间上精细涵盖周报、月报再到季报等。“比如在销售方面，之前销售人员没有数据概念。经过财务培训，他们就会明白合同额并不意味着公司的实际收入。按照一定会计准则进行分析之后，可以很清楚地看到一个100万的合同分摊到各项成本中的最终状态。再比如对不同商场广告屏的数据监测，通过计算收入和产出比，决定这块屏幕是保留还是拆除。”

应收账款管理。“很大额的应收账款存在和坏账风险，应该是所有媒体广告公司面临的通病。同时，和商场打交道，我们的前期投入往往又很大。”王金波表示这给财务管理带来很大压力。就Tiger Media目前的情况而言，一方面，租赁商场的场地需要及时付款，“付款期1-2个月已经很了不起。”王金波对商场的强势颇觉无奈，但资源有限毕竟是个现实存在，“尽管租赁费不低，也不是谁想开拓就能开拓出来，除了钱，还需要很多社会资源协调。”另一方面，广告费的回款周期一般都在3-5个月左右，如果遇见个别坏账客户，那就更是致命打击。为了最大限度规避资金风险，王金波在应收账款管理上的思路近乎严苛：在前期制定详细规章制度，针对不同行业新客户，严格把控客户信用度。对高风险公司，必须要求50%甚至100%的预付款。如果无法协调，宁可放弃合同;在合同执行阶段安排专人负责催收，销售人员最终对合同负责。应收账款回款情况和销售人员业绩考核挂钩;另外，对提前还款的客户会给予现金折扣，“放弃一两个点的利润换取资金提前回笼，不仅保证了资金安全，同时也可以做一些理财，收益率甚至还可能高于折扣点。”王金波也表示，随着公司业务壮大，和商场及设备供应商的议价能力也会逐步提高。

预算。“由财务部主导和牵头，和其他部门去一一协调，确定公司的未来规划，并通过季度回访等形式确保预算的落实。” 王金波说这样的过程很有成就感。Tiger Media曾一度确立了相当激进的发展战略——在全国范围内快速铺设户外商圈互动广告网络。经过了大量财务计算，他们认为有必要踩刹车。目前Tiger Media的业务网络主要是在上海，“但既有网络的利用率还不够，当前的首要任务应该是提高利用率，亏损的网点应该及时拆除。我们需要在资金投入和网络利用率之间找到一个最佳结合点。”在财务部门的建议之下，Tiger Media调整了投资步伐。“稳健但不保守，即使既有网络还不能充分利用起来，也不可能不考虑新网络建设。因为在别的城市网络铺设太慢，竞争对手就可能迅速跟进，会失掉市场。”王金波最后总结道。

来源：首席财务官