三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。
我的职业生涯开始于某4大会计师事务所，从事了一些年的外审工作，也有1年多的海外交流工作经验，但毕竟老Pa(下级员工私下对合伙人的称呼)不是我的目标，自认也没有能力熬到那把椅子，于是进入了一家美国500强公司，DB，担任亚太区内审经理。说是经理，其实就是一干活的，上有领导，下无小兵。但现在想来，这些年“干活”的经历让我掌握了大量内审的实务工作经验，就是老外所说的 hands-on 经验。同时，我还要独立完成写报告(全英文)，清Q (报告交给老板复核会有很多问题 “query”,要一一清除)，组织子公司管理层和总部领导一起开会，跟踪审计发现事项 (“issue”)的解决…… 说实话这些年确实很忙，但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和开会的那些纯粹“经理”来说，我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实，也让我在和高管们的沟通中有了更多的底气。
其实你如果在企业呆久了，就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”，而且是说条条框框的道理，真的让他们“做”，或者让他们说出细节和门道，他就开始支支吾吾模模糊糊了。作为内审，这个时候你就开始觉得脑子有点乱了，其实这是一个明确的信号——这家伙开始胡诌了!这个时候你一般有两个选择：
1. 重复刚才的问题，重点词汇做强调，让他给出明确的答案 —— 这个做法会给他一个下马威，当然有时候也会引起他的防范和反感，对接下来的工作不利，或者
2. 就此打住，私下里找其他途径获取答案——这样做会给他留点面子，但增加审计时间，而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写在报告里就会留下后患，这是后话了。
说岔了，言归正传。说起我从外审转入内审后不久，和比我年长几岁的另一个经理在上海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂，负责生产产品卖给中外的关联方销售公司，年销售额$100 M (1亿美元)以上，其president也因为身为1 million club的一员，而且又是DB在中国的元老，而在整个集团享有较高的声望。审计过程中，我发现该公司在其他应收款(OR)科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说，OR科目的余额一般比较固定，无非是一些押金/质保金，员工借款，待摊费用等。因此看到这笔不小的金额挂在年底我觉得有些奇怪，问财务总监，回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给第三方形成的余额。
一般来说，对于外审而言，看到这里也就可以了，毕竟人家有发票，又有合理解释，而且因为不是专项的样本测试，也不一定需要查3单对应(发票，订单，出库单)。而且这笔余额次年3月底就没有了，对外审来说通过期后事项也没发现有问题。
但对内审而言，这是一笔有点奇怪的交易，有几个显而易见的问题直接会冒出来：
1. 把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生，尤其是这么大金额的一次性交易;
2. OR显示的客户名称不是该其企业的客户(还记得该企业产品都卖给关联方么?)
3. 这样的交易发生在年底也比较奇怪，因为年底大家都忙着冲业绩，哪有时间来整理库存。况且DB对企业的存货余额有明确指标，存货太高会影响管理层业绩。
4. 相关的支持性文件是否都齐备，包括出库单，年后收款单等。
于是找来财务总监，问出以下几个具体的问题，事后的进一步审计结果和财务总监的答案一并附上：
1.问：这家客户(A)是怎么找来的。
答：采购部门找来的。以前只从A这里买原材料，从来没有卖材料给A (采购部门找客户?)
问：为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么?
答：我们自己不需要了，产品停止生产了。不是从A买来的。
问：你自己都不需要，A买过去干什么，何况他为什么同意按照你的库存价格购买，(A是不是脑子有病)
答：这个我就不清楚了
问：卖出去的存货清单有没有
答：我去找找看(过了两天弄了一份给我，但怎么看都像现编的，VAT发票上也没有明细)
问：为什么这些型号的材料年底的存货帐上还剩很多?既然不需要了，为什么不全部卖掉?
答：这些要问采购部 (采购部最后没有给出原因)
2.问：把12月份卖出去的发货单找来给我看
答：当时很着急，没有相对应的出库单
问：那么物流公司的运单或者运输记录拿来看
答：是A安排的物流公司，我们这里没有任何单据。
问：发货没有任何记录是不是内控有问题
答：是的，这是我们的疏忽，以后一定改正(财务总监觉得最后问题落在内控失误上，无关痛痒，想赶紧认罪就这么完了。岂料我的兴趣刚刚提起来)
3.问：3月份这笔余额为什么没有了，是收款么?
答：今年开始我们又收到了订单，开始逐步回购这些货物，3月份全部按原价回购了，应收应付相抵。
问：其间没有实际的款项结算?
答：确实没有。
问：把3月份回购时候的入库单拿来看
答：找不到了。
问：这些货物卖出买进有没有合同
答：有 ，连忙拿给我看(合同虽然简单，但没有明显漏洞，签字人是采购经理。 她哪里知道我要这份合同不光是为了了解买进卖出的合同依据，更是要拿到舞弊的罪证——因为整个故事到现在都是财务总监跟我“说”的，没有出库单，入库单，运单，销货/购货清单，就是说没有任何的纸面依据，万一他们到时候翻供，我这里就什么证据都没有了。但这份合同形成了最重要的证据，把整个卖出买进的过程说的一清二楚，签字盖章，再也赖不掉)
事后我有把一部分的相关问题问了一遍采购经理，得到了近似的答案。最后再问了President,他老人家竟然声称对整个事件不是很了解!
这里就可以交代背景了，该公司作为集团内的主要生产厂家，管理层最重要的业绩之一就是存货水平，年底的存货水平一定要降到指标以下，才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧?
具体的审计工作到此为止，毕竟我们不是警察律师，不能再继续深挖。有些朋友可能会觉得不过瘾，因为这么多疑点还没有解开，也远未到水落石出的时候。但我想告诉你的是，这就是内审最特殊，也是最需要水平的一点：你怎么样把所有现象都挖出来，有条不紊的列在报告里，其中植入一条思路引导报告阅读者自己得出你想要的结论。报告之外，我们还通过其他途径与该公司President的美国老板取得联系，让他知道这件事情的重要性;另外，美国总公司的CFO也得知了此事，压下来让他们集团内部调查。最后的结果是：
1.该子集团的调查工作没有获得明确的结论，该President也没有供认造假，但他的年终奖只拿到一半，40万人民币;
2.该公司的财务总监(就是前面回答了很多问题的那位)，3个月后离职了。我相信这件事情不是她主导，但因为她年轻也没有根基，做了替罪羊
我希望给各位分享的几点经验是：
1.与外审不同，内审更多的要看合规性(compliance),合理性(reasonableness)。第二点需要一定的功力;
2.如果你发现了一些不合理的地方，并且得到一些证据支持，要尽力查下去。在这件事件中，我那位年长的同事曾经劝我别再多费力气了，他觉得只是一笔常规的交易。
3.内审不是警察，你不要希望弄清黑与白，你需要做的是把现象和证据按照合理的方法列示给管理层，让他们自己调查作出结论。你要相信，有些结果虽然你不一定知道，但有你的功劳。
4.作内审需要有热情，对内审缺乏热情，或者不喜好钻研的内审，更多的会把工作留于表面。
