编者按：用有着“国内财务共享第一人”之称的陈虎的话说，财务历来善于给其他部门算账，而从来没有给自己好好算过一个成本账，小到处理一张单据的成本，大到整个财务体系总人数与公司总体规模之间的百分比。而财务共享从概念到在全球范围内的迅速推开，至今也不过20年的时间，中国企业有幸在这个理念刚刚兴起数年就开始接触、学习和应用，实在是一个非常难得的后来居上机会。
事实上，中兴通讯由于得国际化风气之先，早在10多年前就开始对共享中心进行学习，并一路摸索着进行应用，如今更是反过来将其作为全球财务管控体系的“底盘”，取得了令人瞩目的成就，同时也为国内财务共享领域的人才培养做出了巨大贡献。用中心通讯内部的话来说，国内各个企业或咨询机构做财务共享的人，追溯到源头不是从中兴通讯出来的，就是从IBM出来的，这两个案例是国内最早完成的。
十年最佳财务共享经典案例
现代企业经营过程中，财务部门有三个层次支持企业发展，即从基础级到管理级再到战略级：第一个层次是基础级财务，主要工作包括核算和资金管理两件事;第二个层次是帮助企业获取利润。企业的财务部门上升到管理级，主要工作是做预算和企业成本管理，以及企业投融资等工作;第三个层次即上升到战略层面。企业发展到一定规模，就转变为战略导向阶段。财务部门或者CFO工作重点转向企业战略性融资、内部控制和风险的管理，以及对全体员工的激励和企业公司治理结构。
企业财务部门未来会有一个巨大的转变，我们总结为“三横六纵”。“三横”指的是三个层级设置：第一层要有一个数据中心，即共享服务中心;第二层应该有一个业务中心，负责把散布在各个分支公司和各个国家、各个区域之间的数字转化成信息，供业务参考，我们称之为业务财务;第三层即集团总部的战略财务部门，应该帮助企业财务向战略级转型。“六纵”指的是财务的基础业务要分成六大体系来进行运作。一个集团化公司财务应该包括财务的运作和财务的报告，这个称之为会计核算体系;第二个是企业的司库管理体系，即企业金融的概念，主要包括现金收支管理、企业投融资、债权债务管理等;第三个体系是税务筹划体系，要保证企业有合理合规的税负申报体系。另外还有三个体系是对应企业管理流程的：第一，企业的经营计划;第二，企业的预算系统;第三，企业的成本管理系统和企业管理绩效系统。这三大体系的运作是企业管理会计最核心的内容。“三横六纵”体系支撑企业财务转型，实现财务部门从基础向管理，再向战略的转变。
财务共享服务中心的目的是财务实现转型，真正把自己从基础业务当中解放出来，帮助公司去做管理以及公司执行战略。
财务共享中心的建立需要重点考虑四件事：
第一是战略定位——是建一个区域性还是全国范围的?是定义为利润中心还是成本中心?
第二是定义人员——共享服务中心和集团财务部门是什么关系?需要什么人员来从事此项工作?
第三是需要完整系统，要有一个通用流程来支持它。
第四是需要做运营管理。中兴通讯在建立财务共享服务中心的过程中付出了巨大的成本，我们希望这些成本让中国企业不再走弯路。只有中国企业强大，中国才能够更加强大。
