编者按：一直以来，CFO在如何将财务管控与运营优化相结合的方面，都面临着诸多来自业务体系的反弹或者管理职责的空白地带。全球财务管理大师卡普兰在抛出革命性的“平衡积分卡”理念之后，后续的研究基本都在围绕如何形成一个所谓的“战略地图”，来完成相对难以量化推进的平衡计分卡体系。而绩效管理更是广义上的公司“战略地图”，CFO据此可贯穿董事会和管理层最头疼的“从规划到实现”中间的空白地带，其集中体现了财务线在运营端的管控作用。
随着越来越多的领先中国企业向资本控制型进行过渡，绩效管理应该成为集团公司总部的基本职能，其能力的高低也决定着整体业务体系的战斗力强弱，在这方面，作为国内最典型的浙江民企出身的吉利集团给出了非常务实的案例启示。
十年最佳财务企业绩效经典案例
吉利的发展历程中，相应的财务支撑始终是关键要素。一个成功的企业背后一定会有一个优秀财务团队。吉利的财务管理遵循三大原则：
第一，内部要有一个好体系和好团队。目前吉利的情况是，集团财务总监负责这个高效财务体系，推动团队从专业化、集团化再到国际化;第二，强化精益性财务。过去十年财务领域都在讲从核算到管理，从基础业务到分析到财务管理系统，更多的是管理向精益化转变。这个转变过程要找到业务前沿，到市场上去检测;第三，准确看到企业价值，财务要做好资本设计。这一点对于企业价值影响非常大。
吉利的财务根据16字方针去打破业务上的矛盾点，即“充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明”。不同部门的各自为政会带来严重的资源浪费，为了打通这些障碍，吉利集团按照各个产品线，进行矩阵式管理。无论是研发、采购、制造还是销售，都在集团层面形成规模化，以此降低成本。
要实现以上效果，预算是一个很重要的手段。预算是财务部门一个非常好的管理工具，我们利用好预算的管控原则，通过预算来对所有业务进行规范和控制。我们更多是想利用预算创造出增值业务。很多时候，财务对业务的支持力度非常小。我们需要思考，在采购、制造、销售等业务模块都做的非常好的时候，财务的价值在哪里?财务会把很多数据反映出来，但不能仅仅局限于此。财务需要去平衡和匹配资源。
良好绩效要跟预算结合起来，这一点非常重要。吉利集团一直通过产品线利润中心，根据每一个人和组织对产品的贡献度形成一套体系，把所有指标固化下来。比如，所有研发产品要跟今后投资形成匹配，按照绩效来确定研发产品。这个过程实际上就是以财务为主导，实现资源匹配的过程。财务要从增值的角度，去平衡所有业务。
最后，跟大家分享一下财务如何换位思考。我们应该站在业务前沿上面做好业务的BP，这个是财务真正体现价值的时候。现在随着互联网技术、互联网思维、互联网+的发展，对财务提出非常大的挑战。财务人员要敢于颠覆自己，让财务团队能够更快地以创造价值的角度参与到业务决策当中去。从业务部门的角度去思考，每一个业务环节的控制点和市场点在哪里。另外，要关注财务在具体预算的执行和合理配制企业资源上面的作用。企业的资源总是有限的，财务要将有限资源配合到最需要的地方去。
