W企业随着发展，规模越来越大，业务也越来越复杂和多元化，为了更好的进行管理，企业实施分权管理，下设三个分公司，为了正确进行公司内部的业绩评价，公司按照责任对象的特点和责任范围的大小将三个分公司分为成本中心、利润中心和投资中心进行考核。
第一分公司为第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，该半成品没有市场价格可供参考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司规定，第一分公司只对其可控成本负责，每季度不超过1 000万元。低于规定的，按低于规定的数值给予1%的奖励。
第二分公司生产产品A。可以对外销售，也可以出售给第三分公司用于更高级产品的进一步生产。公司规定，第二分公司每季需完成800万元的部门税前营业利润，超过部分按2%给予奖励。
第三分公司业务较分散，除可以利用第二分公司产品进一步加工高级产品外，还涉及房地产、旅行社等项目，鉴于该分公司实际情况，公司规定其经理可以自主确定对项目的投资，产品可自主定价，只需报总公司备案即可。公司规定，第三分公司投资报酬率要高于15%，每提高一个百分点，奖励10万元。
要求：(1)分别说明三个分公司属于什么类型的责任中心并说明原因，简述还有哪种责任中心?
(2)简述第一分公司可控成本应符合的条件，以及在设定成本中心责任时需要关注的问题;
(3)简述企业在设定第二分公司的考核指标还有哪些，说明部门税前营业利润如何计算;
(4)第二分公司和第三分公司为内部产品的转换价格发生了严重的分歧。请说明内部转移价格的种类，并指明最理想和最差的转移价格，并说明原因。
(5)从公司总体利益出发，说明第三分公司的考核指标存在的不足，并说明如何改进。
【分析】
(1)第一分公司是成本中心，第二分公司是利润中心，第三分公司是投资中心。
原因：①成本中心，只发生成本(费用)而不取得收入，这类中心称为成本中心。第一分公司不考核收入，只对可控成本负责，因此是成本中心。
②利润中心，是指对利润负责的责任单位。第二分公司产品可以对外销售，以部门税前营业利润为考核指标，因此属于利润中心。
③投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。第三分公司既对成本、收入负责，也具有投资权，因此，属于投资中心。
除此之外，还包括收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。
(2)可控成本应同时符合以下三个条件：①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本;②责任中心能够对成本进行计量;③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。
企业在设定成本中心责任时，需要关注以下问题：①成本转嫁;②过分关注短期目标;③预算宽余。
(3)第二分公司是利润中心，利润中心的业绩评价指标，至少可以有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、部门利润。
部门税前营业利润=可控贡献毛益-不可控固定成本=销售收入-变动成本-可控固定成本-不可控固定成本。
(4)内部转移价格的种类包括市场价格、以市场为基础的协商价格、变动成本加固定费用转移价格、全部成本转移价格。最理想的转移价格为市场价格、最差的转移价格为全部成本转移价格。
理由：以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性、从而被相关的责任中心各方所认可、接受。全部成本转移价格，由于完全成本中包含了固定成本、从而可能产生成本转嫁、决策不当等问题。
(5)目前第三分公司以投资报酬率作为考核指标。投资报酬率指标可能存在决策失调的问题：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。
因此，从公司总体利益角度看，第三分公司的投资报酬率不是一个很好的指标。应该改为剩余收益法或经济增加值作为考核指标。
