3 、 五粮液在汽车行业能有多大生存空间?
关于五粮液进军汽车产业的消息，现在能确认的只是该集团旗下的普什公司承接了某汽车厂商的一套外观模具。至于五粮液会不会进入整车制造行业，该集团负责人刻意神秘，留下许多想象空间。
直到 2003 年底，王国春在接受中国经营报记者采访时才明确说，汽车是消费产品，市场很大。汽车业恐怕是中国经济中的最后一块大蛋糕，现在不进去，以后更难进入。“如果今后中国的汽车市场全部被外国公司瓜分掉，对我们民族工业是一个损失。我们有责任，有义务进入。”
我们假定五粮液真的要进入整车制造业，来分析一下五粮液将要面对的行业格局。
从价格角度说，国际上整车毛利大约在 5 %左右，而国内整车毛利在 20 %以上。似乎空间很大。
但是，从产能和市场容量角度说，国内汽车产业已经是严重过剩了。 2002 年时，国内汽车产能为 490 万辆，而市场容量约为 330 万辆。 2002 年全国汽车产量增幅为 51.4% 。而按照中国机械工业联合会的预测，两年内的国内市场需求年均增幅为 21 。 4 %。
更重要的是，除了国内汽车三巨头上汽、一汽和二汽都在加强与国际汽车巨头合作，增资扩能外，二线厂商如广汽、华晨等，也在按同样的套路拼命扩张。而三线的厂商如福建东南、浙江吉利等也在冒着资金链断裂的危险悲壮扩能。对三线厂商来说，一年万把辆的产量，根本没有规模优势和竞争力可言。吉利豪情在利润最低潮时，一辆车的利润只有 100 多元。有媒体形容三线厂商的境遇是：“增资无底洞，利润低顶棚”。但是，对三线厂商来说，不冒风险增资扩能，就是死路一条。冒险一博，说不定还能柳暗花明，绝处逢生。大概这就是吉利千方百计寻求上市，打通融资渠道的苦衷吧。
对五粮液而言，汽车业这块大蛋糕，本身就是一块有许多强者在争抢着的蛋糕，五粮液挥舞一把什么样的刀，以何种途径挤进这场强者之间的博弈，准备切这块蛋糕的哪个部分，这是值得斟酌、推敲和考量的。
即使是刚刚闯入汽车业的德隆、格林柯尔、美的，也都是定位非常清晰，都是找准一个非常确定的细分市场，通过并购快速进入。无论是产业整合能力还是资本运作能力，这些企业都是跨行业运作的高手，都有迅速整合并消化收购资产的良好记录。对这些企业来说，行业壁垒问题不大，门槛不高。一句话，它们是产业界的食肉动物。
相比较之下，五粮液至今还缺乏真正意义上的跨行业运作的成功经验。除了白酒行业，五粮液尚未证明自己也是食肉动物。而食草动物要进入这场残酷的生存竞争，将会是十分危险的。
毕竟，中国汽车业的暴利是建立在关税壁垒和市场准入管制基础之上的，在 WTO 规则之下，壁垒和管制将逐步弱化，最终将使汽车行业回归到它应该的定位上去，那就是开放性、竞争性行业。那时，它的价格畸高的特点将消失。
在我看来，近年来上千亿资金以蝗虫效应之迅猛态势进入汽车业，将使这个行业的主旋律提前演变为价格竞争。我预计， 2005 年，中国汽车市场将全面陷入价格竞争。
4 、五粮液应该怎么切入汽车行业 ?
五粮液和汽车企业渊源很深。当年白酒利高时，不少汽车企业进入白酒业。猎豹汽车“贴上”五粮液后，金六福酒“到去年捞回的收入，已高达 17 亿”。生产微型汽车的长安集团斥资 1 个亿与五粮液合作贴牌生产的“长安星”白酒也将面世。这些合作关系，为五粮液在汽车业中创造了人脉与机会，相信，五粮液旗下的普什公司能承接到汽车模具加工合同，也在某种程度上得益于这种人脉关系。
这种人脉关系，也为五粮液集团近距离观察汽车业创造了便利条件。
毫无疑问，中国的汽车业是一部引进、模仿的历史。 50 年代用苏联图纸生产解放牌卡车和北京吉普、上海轿车。改革开放后，则从桑塔纳、捷达引进开始，用西方技术开发国内市场。对中国汽车企业来说，一言蔽之可曰：车型决定企业命运。上汽引进桑塔纳，一汽引进奥迪，车型选好了，企业蒸蒸日上、兴旺发达;二汽引进雪铁龙，车型“尚可”，市场“尚可”，企业状况也“尚可”;而广汽则命运先苦后甜，引进标致失败，后来引进本田，又迅速反败为胜。
中国汽车企业没有属于自己的核心技术和前沿技术。引进时，选对车型是经营致胜的关键。这大概也是华晨拼命粘住宝马的一个主要原因。
从王国春接触的国内汽车厂商那里，他看到的也许是汽车制造商技术水平不过尔尔、管理能力不过尔尔，并无神奇出色之处。不过是把发动机、齿轮箱、车壳、轮胎等拼装到一起。他们能做的，我也能做。有这样看法的企业家不在少数。事实上这种看法并非全错。在中国，由于垄断、管制和行政保护，的确有些企业不必卧薪尝胆、励精图治也能过得很好。反正质量的低劣和成本的高昂，都有国内消费者来埋单。比如，以前的汽车业就是如此。
但是汽车业毕竟不同于其它行业。我们不谈技术和研发，仅仅从组装工艺角度说，一辆汽车就是一个复杂系统，牵涉到上万个零件。它还需要建立一个非常庞大的采购系统和质量保证体系。这些都需要经验和技能。五粮液在酿造业的经验和业务能力，对汽车行业不能构成资源共享关系。相反，有家电制造业运作经验的格林柯尔和美的，倒更能够从工艺、品管和流程控制角度去理解汽车业。
在一篇题目叫《王国春与五粮液的多元化之梦》的报道中，有这样一段：“据了解，五粮液将生产个性化色彩较浓的车型，比如同样是轿车，他们可以根据顾客的要求设计轿车的颜色、款色、内部配置等……”如果是制造业者，在说类似的话时，一定会考虑到“工艺”和“成本”两个概念：汽车改变颜色喷一次漆成本多少?改变款式开一副模具成本多少?
假如五粮液下定决心要进入汽车业，我认为必须抛弃不切实际的想法，用先并购，后合作的方式，稳健切入，稳健发展。
“先并购”是指，现在国内有生产许可证的企业中，物色一家并购对象，成为其控股者，或者使其成为全资子公司，在汽车行业里建立一个桥头堡。“后合作”是指，用这块收购来的资产作为根据地，利用其生产许可证或者说壳资源，寻求国际产业资本的合作，共同注资，建立合资公司。除了选车型外，五粮液只要管业务后端的营销和服务体系外，前端的采购、技术和管理都委托给外方。至少三年内不要去抢管理权。
车型选定后，可以采用一条已经充分成熟的引进套路：先原厂零部件组装，逐步过渡到零部件国产化。
另一种可考虑的方式是，作为参股股东与国际厂商、国内厂商合作组建新的股份有限公司。
无论哪一种合作方式，财务上都采用国际会计准则，哪怕因此会多缴税。确保汽车项目成为集团的一个持久稳定的利润来源。
不必把管理权死死抓在自己手上。国际上的五星级酒店，就鲜有酒店主自己经营的，他们通常是把自己的产业委托专业化的“酒店管理集团”去打理的。
最后，关于五粮液多元化问题，我想谈几句题外话：通过阅读五粮液的各种资料，浏览五粮液集团的网站，我最明显的感觉是，五粮液与海尔、联想、美的等企业有着不同的话语体系，国企的痕迹时隐时现。至少，在企业架构上，五粮液似乎没有一个高素质专门班子去规划公司战略。而目前的五粮液集团，正处在一个产业结构大调整阶段，无论是芯片还是汽车，哪个项目都会是百亿级的大投资。
