王健林靠一“绝招”驾驭庞大万达帝国

万达是个巨型机器，总工程师王健林为它不断增加更多功能，完善各个零部件。9年前，他欲将其价值10亿美金的核心地产打包通过房地产信托投资基金（REITS）在国际资本市场融资，但因国家严格限制外资收购国内物业。7年前，万达商业地产第一次申请A股市场IPO，随即的金融危机让计划搁浅；5年前，它再次申请内地上市时又赶上楼市调控再次梦碎。12月23日，它的名字终将出现在港交所的交易牌上，被资本市场检验和加码后继续高速运转。

静默期间，我们试图探秘这个庞大机器内部各个角落，以趁着它“意欲更透明化”的上市契机为大家展现一个完整立体的万达。然而，万达索菲特酒店六楼一品淮扬的主厨抱歉地拒绝了关于王健林最爱吃的菜的询问，一个刚到任五天的万达广场的保安在与凤凰财经记者闲聊几句后，惶恐地追上来说：“你千万不要告诉别人我接受采访了”。一则静默期不能擅自对外发言的指令就这样从万达高层传达下来，滴水不漏，一如其被严格限时执行的所有大大小小的要求。

“一流品牌卖标准”，这是万达信奉的。交谈过的所有万达员工在提到万达的特点，三句以内一定出现“执行力”。这三个抽象的字意味着，万达广场能保证做到自己在大半年前开业宣传时说出的开业时间，并且100%的满铺开业。“打铃交卷”是集团内部使用频率极高的四个字——它的意思是不管你如何加班，必须保证到时完成工作任务并上报，不会有人替你答卷，不交卷就是零分。

这不是一个靠喊口号就能解决的问题，万达的实现办法是具象的。13年，它获得一项世界知识产权专利——“模块化节点管理”。从开工到开业，负责团队被设置了325个节点事项。53个1级节点由集团层面委派执行总裁跟踪检查；85个2级节点由副总裁督办，187个3级节点项目公司和责任部门执行。

到期前就有黄灯预警和更严重的红灯预警，后者将通报批评和扣发奖金。每一个节点的完成情况将被系统自动计算得分，统计出的节点综合完成率、节点完成率和红灯数量将直接与年终奖挂钩。

“最后一次路演”：汉秀

12月20日，中国武汉，位于长江南岸的中央文化区内高朋云集，王健林是这里的主人。

当天万达在武汉的两大项目“汉秀”和电影乐园在武汉开业，作为万达文化旅游项目的重要支柱，投资总额达到70亿、被万达称为“武汉双娇”的两大项目开幕将万达的文化旅游概念进一步展示给世人，而三天后，万达商业地产将登陆港交所，这次开业活动可谓万达上市前最宏大的一次路演，亦是对万达从房地产企业转型为大众生活消费平台的一次注脚，万达自然不会放弃这次渲染的机会。

上午9点，在万达一家高级酒店二楼的大宴会厅里，王健林面对来自300多名来自国内外的记者侃侃而谈，谈万达文化产业的规划、谈他的商业帝国版图和转型，他说中国要有文化自信，万达要和迪斯尼竞争，2020年要把万达做成世界一流企业，年收入达到1000亿美元。

于是当天这里成为媒体新闻的源头：王健林的豪言壮语、王思聪的绯闻、“武汉双娇”的宏伟建筑和场内表演一波一波的在社交媒体上传播，万达可谓赚尽了眼球。

从建筑规模和风格上来看，“武汉双娇”的确名不虚传，据万达官方介绍，万达电影乐园是目前世界首个室内电影主题乐园。乐园“金编钟”的外观，由举世闻名的舞美及建筑设计师马克费舍尔操刀设计，由25个编钟群在空间中相依相贯组成。它的内部主题乐园设计，由世界著名的乐园规划公司FORREC负责，影片特效由全球知名的特效团队创造制作。

而汉秀剧场呈现为红灯笼的造型，糅合了舞台剧、杂技、水上芭蕾、跳水等多种表演形式，运用水幕、大型飞行屏幕及高科技的舞台机械等，通过声光电，辅以有可移动座椅的舞台建筑，形成非常戏剧性的科技呈现。

开幕当日，很多记者受邀参观，导游介绍的是电影乐园里面的各项第一，以及多项科技尖端技术，但是从体验的结果来看，并没有太震撼的效果，除了几个体验馆之外，现在的电影主题乐园显得有些空旷，而汉秀表演虽然精彩，但是情节的割裂和东方文化与西方杂技的割裂让很多观众看完后感觉一头雾水。

王健林对“武汉双娇”寄予厚望，表示汉秀和电影乐园必将成为中国文化新标志、世界文化新品牌。两个项目预计2015年收入超过15亿元，创造中国文化产业项目收入纪录。但从现在的情况看，万达在软件实力的方面还有很大的提升空间。

有意思的是，在看完整天的节目后，一个媒体同行问笔者：在万达的企业文化里，到处讲求服从与执行，王健林现在能听到真话吗？

而文化产业有自己的规律，需要自由的创作环境，万达能高效率的建造出万达广场、酒店与电影乐园，但能否依靠现在的企业文化创造出优秀的文化作品？万达在追求商业模式转型的同时，企业文化能否也能实现转型可能关系到万达转型的成功与否。凤凰财经在万达转型时期，是否通过走访万达基层员工，从侧面了解万达的企业文化。

离开和未离开万达的人们

这天晚上，万达广场一如平常地迎来每天的客流高峰期。“我们已经很配合广场的工作，而且擦了整整一天的玻璃，我们还卖不卖货了？况且它已经很干净了，至于这样吗？”某万达广场女包店营业员朝孙韩（化名）咆哮起来。

对于前者，这只是平常的一天——早上9点半，和同层60多个店家一起被楼层主管召集到走廊上开例行晨会，20分钟后开始擦玻璃整理陈列，十点起两个营业员按要求站立工作，不能吃东西，不能闲聊，接受楼层三位商管地不定时巡视。而对于后者，这是她作为管理培训生接受完总部培训后轮岗第二周，负责她所管辖区域的玻璃大检查是她来到这里的第一项任务。

这是一则登载在《万达月刊》杂志上的一篇作者自述式文章《进入万达从擦玻璃开始》，该内刊里的内容除了员工讲自己的故事之外，还包括本月媒体报道集合、高管对万达理念的分享、王健林近期的一次演讲实录。它被放在每一个万达分部公司的报刊架上，用文字和图片把万达的企业精神形象化。

这是她第一次处理和商家的冲突，孙韩说自己愣住了，然后立马冷静下来微笑着说：“把擦玻璃的工具给我，我帮你们擦。”当她用小刀处理完地弹簧上的污垢起身去第二家继续检查时，那位营业员到她身边小声地说了一句对不起，她转身走了，因为不想让对方看到自己的眼泪。之后她通过“擦玻璃”总结出几点启示一并附在文章里。

注重细节并喜欢总结，孙韩的工作特点的源头是她所属的万达集团。它以大连万达商业待产股份有限公司的名义出版了两本书，《商业地产运营管理》《商业地产投资建设》，金银两册共1000多页，王健林在书序里写道：“商业地产是城市发展的刚性需求，它能创造就业，增加税收，拉动消费，体现城市的核心价值。中国城市化率目前只有52%，西方发达国家城市化率平均达到80%，这意味着中国商业地产发展前景十分广阔。但商业地产已出现过热迹象，导致很多项目招商和经营出现困难。让该行业良性发展，让涉足这个领域的企业和从业人士少走弯路，少交学费，这是出书的初衷。”

刚拿下硕士学位的小唐在六月通过万达集团为新建万达广场项目的招聘会后看完了这两本书，并在八月到廊坊万达员工培训基地参加了四天三夜的新员工培训。还没进入正式工作，她就已经从每天九点准时开始的培训过程感到很大压力，小组课题展示、团队合作训练以及晚上的案例分享某每一项都有考核和排名，她和小组成员为准备第二天的展示最晚熬到三点。

从这里顺利毕业后，她将正式成为筹备组建“国际万达基业长青的牢固基石”万达广场团体的一员，并将经历连续两个月没有一天休假，每天从早上九点到至少晚上十点的开业准备工作期。她说这段时间心理压力很大，并且实际需要处理的事情也很多。但是说着自己“很累”的她给人的精神状态明显是昂扬兴奋的，她说能感到自己在压力下的快速成长，各方面能力的巨大提升，这正是现在的高强度工作对于她的意义。

但曾在财务部门工作的刘易（化名）没有因此留下来，虽然在他心目中万达也是一所难得的好学校，“这里牛人多，根硕都能学到不少东西，成长特别快。万达的人出去之后，在市场上都挺抢手”。他有一个月做了一亿三千七百九十一万的常规账，这样的账目量高到他说给同行业的朋友都没人相信。 他记得自己刚入职的时候，王健林用六个字概括了企业文化：军队、学校、企业。军队排在第一，“服从，绝对的服从”，“执行，绝对执行”。

即使在离职后，他依然把“勇往直前、克难克艰”八个字说得极溜，这是他自己在万达工作时总结出来的企业精神，“目标明确，给出目标你就干”。

万达离职人员多，一位万达高管确认了这一点，但他解释说，绝对量大是因为基数大。离职率高主要有两个原因，一是不堪重压，二是被高薪抢走。万达实行工龄工资制，每月增加工资100元。一位院线工作人员在年薪积累到八万左右的时候，被出价于自己近十倍的薪水挖角。他的同事连呼“高得邪乎”。他最终没有离开，原因不得而知。

一座万达广场建成

那个寒冷冬季的早晨九点零八分，小唐和团队两个月无休加班策划的系列开业活动终于亮相。商场门口不合情理地人潮涌动，一队喜庆激动的红衣黑帽的英国鼓阵走过万达广场玻璃大厦前，极其高调地宣布了开业，——“餐饮满100返100”“满额抽奖”……利益驱动成为这个清晨最灵效的闹钟，当然还有一部分人把这里当成游园会，赶集似的呼朋唤友来到该地区附近唯一如此大规模的购物广场。

将这个新天地准确地坐落在高架桥干道交叉处，并非一个拍桌子就定下来的事情。万达对于广场的选址有一套成熟的规则和流程，综合考虑人口、交通、市政配套设施。它的目标地很明确，要么处于城市成熟核心地区，要么处于市区边缘但在城市发展方向上。

“选址”被视为万达广场四大优势的重中之重，另外三个分别是政策优势、规模优势、商家优势，这几点合力构成其快速成功的要诀。

GUESS（年轻定位时尚奢侈品）店内一整红色主色调的装饰墙正对着店门，米色地毯，橱窗上贴着经典“guess”三角标识。它的装修图纸在开业120天前交给万达广场商管部审查，并被要求不能与该广场其他店面主色调一样、甚至其他百货广场的同品牌店铺装修相同。“一店一色”是万达广场的一贯要求，它真没把自己当成“卖东西”的百货，就连广场保安也熟练地回答自己对万达的最深印象：“王总说，经营企业的最高境界是经营文化。”

它被万达商业划分到主力店一栏。这就意味着它与万达商业有契约在先：每一个新的万达广场落地，它都必须进驻。

一位万达工作人员评价这个契约是双赢，双方共同主动促成，所以协议只是一个法律上的形式。

万达的谈判总是牢牢抓住“双赢”这个词实现进攻，这也是王健林“亲近政府”的有效办法。厦门曾是它三次突破而不得入的难点城市。第一个挺进厦门的项目是湖里万达广场——一块本来是被内部商管系统评定为“建议3-5年后再进行开发建设”的地皮。在沟通过程中，区政府要求将住宅比例降低，万达便先从40%降到30%，然后进一步降到20%，最终全部取消住宅；市政府提出商业自持面积从9.7万平方米增加到10万平方米等，万达也一一满足，市区两级政府向集团保证该区域可以快速开发。一年之后项目边上的两岸金融中心正式确立，项目位置从之前的两村交界处摇身变成两岸金融中心辖区，自然也成为厦门投资热点。

广场1层行走着为开业聘请的衣着靓丽的模特，时不时会将手上的鲜花送给正在逛商场的人们，水货餐饮的工作人员带上螃蟹帽与客人合影，保洁员工们在储物间待了二十分钟直到王健林参加完庆典并巡视后离开。

就在24个月前，这里还是一片荒地。与住宅地产不同的是，“取得土地”并不是一个需要剪彩庆祝的项目开启的标志性事件，相反它意味着前期准备工作的阶段性完结。王健林说，先招商后规划设计，如果能做到这一点，中国商业地产就会大大规避现在的混乱局面，大大减少投资风险。

万达对于“做到这一点”是有理由自信的，它有着一套完整的朗朗上口的“法宝”：联合协议，共同参与，平均租金，先租后建。具体来讲，万达首先通过与著名商家签署联合发展协议，约定共同的目标城市、经营的面积规模和租金条件。由于合作商家共同参与了目标城市的选定、具体选址、规划设计与技术三方面的研究协调，因此没给项目在正式开发前就获得了合作伙伴的认可。完后万达在与合作伙伴以城市等级确定平均租金，简化合同洽谈步骤。开工前就先与商家签署好租赁协议，再正式投入建设。

12个月后招商预热开启。小唐工作的万达广场在集团的标准里属于A级店，这决定了其明确固定的招商目标群。通过前期市场调查，万达建立了自己的商家品牌度，把商家分为ABCD四个级别，A层店只能使用AB两个级别品牌，B级店可以选ABC三类，C级店才能选最后一个等级的商家。

再过4-6个月，小唐和其他市场推广部员工们策划举办了一场招商大会，它标志着招商强势期的开始。这期间万达巧妙地推出一个独特的体验营销活动——“万达中国行”。潜在入驻商家将被按照种类氛围2-3批，由万达的专业团队陪同现场参观已在营业的万达广场。“视觉营销”冲击力的运用将实现90%左右的招商转签率。

在招商火热进行的同时，各个工程的承建也踩着节点正往前推进。每个项目须有三家以上供方参与招标，且承建商的选择只限于万达的“合格供方库”，部门经理、分管广场的副总经理、总经理、成本主管、财务经理将组成5-7人评标小组，以不同权重参与决定最终合作方。

正式开业前，万达广场将试营业30天，如此保证了在进行开业大庆活动同时，商场运作无缝衔接：每天8点半，员工陆陆到达岗位；9点半，每个楼层主管召集店长开晨会梳理今天要进行的活动；9点40高管从万达广场五楼的商管公司下来巡场，其中有专人负责给不合格的店家拍照，细致到不够干净的玻璃；9点55分，广播响起，“还有五分钟商场即将开始营业，请各位商家做好准备”，这个声音正回荡在全国100座万达广场内。(凤凰财经 何欣珂)