【讨论】黄光裕为何被下属抛弃？

　　放眼看去，当今还有不少的领导者对待员工采取的态度是“顺我者昌，逆我者亡”，要么你照我说的办，要么你走人，滚出门去。这些领导者的头脑中有一个根深蒂固的假设，认为这些为企业工作的人仅仅是组织的雇员而已，企业是他们的生计和事业的依靠。

　　管理大师彼得-德鲁克在其名著《21世纪的管理挑战》中指出，“企业采取或至少应采取一种管理人的方式”已经是一种过时的管理假设。随着新经济浪潮席卷而来，员工不再是机器的附庸，不再是卓别林在《摩登时代》中所扮演的流水线上的简单劳动者，而越来越多的成为知识工作者。知识工作者不是传统意义上的下属，他们是合作者。

　　在他们自己的工作上，他们承担起教育上级的责任，即帮助上级了解相关工作的内容、程序和效果，此后上级才能发号施令。在此类企业中，领导者和知识工作者之间的关系与其说是属于传统的上下级关系，不如说是交响乐团指挥和乐器演奏者之间的关系。领导者必须对世界、对人有更深入的认识，尤其是要推己及人：

　　己所不欲，勿施于人。 (卫灵公第十五)

　　很简单，如果领导者自己需要被尊重，那么他就应当给予自己的员工以尊重。在现实生活中，有多少人为了谋一份生计，不得不忍受上司粗暴无礼的管理方式？静心想一想，你能指望这些心灵备受伤害的员工对企业尽心尽力吗？即使是在当时所处的封建时代下，孔子也并不赞同臣下对国君无条件的尽忠，而是要求：

　　君使臣以礼，臣事君以忠。(八佾第三)

　　君上对待臣下，得要合乎礼制，不随心所欲图自个儿痛快；臣下对君上，要竭尽所能，不能偷奸耍滑图自己安逸。这不也应该是今天得管理者与员工之间的关系吗？否则的话：

　　邦有道则仕，邦无道则可卷而怀之。 (卫灵公第十五)

　　企业内部软环境好，优秀的员工(尤其是知识工作者)就会愿意留下来为企业效力；要是企业遇上一个“无道昏君”，他们便会收而藏之，然后远走高飞。前鹏润投资培训部部长兼国美电器[微博]培训监察中心经理孙家勋先生在一篇回忆他的曾经的老板黄光裕的文章中写道：

　　我很想剖析一下黄光裕的性格。黄光裕在某些方面确实太霸道、太专横，他对待下属很少有人文关怀，说话非常一针见血，这也造成很多有个性的人离他而去。……

　　企业文化说到底就是老板的文化。黄光裕的性格及思维方式，直接导致了国美的企业文化缺陷——崇尚商业信息，摒弃人文价值。当然，这也与国美的企业和产业特点有关。连锁企业，它的文化特色就应该重点体现在纪律、制度上，强调的是速度和服从。

　　习惯决定思维，思维决定性格，性格决定命运。今天的黄光裕令我扼腕叹息，也一再给我们敲响警钟，一个人，可以让人敬畏，但是身边必须要有一两个真诚的朋友。没有哥们的老总们，他们的命运是何其地孤独！

　　因此，领导者需要有这样的仁心：

　　夫仁者己欲立而立人，己欲达而达人。(雍也第六)

　　所谓仁，是要站在别人的立场上着想，凡是自己站得住的，也让别人站得住；凡是自己要达到的，帮助别人也达到。领导者要有这样换位思考的习惯，正如德鲁克所讲到的：

　　管理人的工作日益成为一项销售工作。在此过程中，我们不会首先问“我们想要什么”，而是会问“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”

　　唯有如此，领导者才能够充分发挥和利用每个人的优势和知识。

　　西方现代企业管理崇尚制度化，让员工做每件事都有规可依，有章可循，这对于大型企业尤其是国际化企业来说十分重要，否则很容易陷入混乱和低效率的境地。因此，我们许多企业为员工制订了许多制度和规则。例如，有一篇“一家好公司的20条铁规”设定的规矩有：

　　第1条铁规：公司利益高于一切。第2条铁规：团队至高无上。第3条铁规：用老板的标准要求自己。第4条铁规：把事情做在前面。第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现。第6条铁规：沿着原则方向前进。第7条铁规：先有专业精神，后有人才。第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神。第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动。第10条铁规：任何人都可成为老师。第11条铁规：做事三要素，计划、目标和时间。第12条铁规：不要解释，要结果。第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活。第14条铁规：推诿无效。第15条铁规：简单、简单、再简单。第16条铁规：做足一百分是本分。第17条铁规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来。第18条铁规：沟通能消除一切障碍。第19条铁规：从业人员首先是一架宣传机器。第20条铁规：永远保持进取，保持开放心态。

　　大家看到，《铁规》中有许多诸如公司利益高于一切、响应是个人价值的最佳体现、规范就是权威等对员工的要求，从企业的角度看固然没有什么不对，但它是一种单向的要求，是一种针对员工行为的要求，并没有去了解员工的诉求，更没有触及到员工的内心情感世界。

　　如果领导者了解到人不仅是有血有肉的，更是有心有肺、有情有义的，像对待一个人而不是一个工具那样对待员工，必然会更加赢得员工对企业的忠诚和尽心尽力的工作。

　　可见，没有制度当然不行，但仅有制度化的管理也是不够的。因为如果领导者只是机械地依据制度赏功罚过，也许能够约束管理员工的行为，但却不一定能培养员工的品行。因此，领导者在治理企业时，一方面以制度化管理为基础，另一方面学习和实践孔子关于以人为本、以德为先的思想，以德治企，熔东西方管理思想于一炉，当可收到更好的管理效果，就像孔子指出的：

　　道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。(为政第二)

　　孔子认为，如果仅靠政令制度来领导大家，有不服从的用刑罚来管束，这样的话，民众会只求自己的行为免于刑罚，内心并不觉得不守规矩是一种耻辱；如果依靠德行来领导大家，依靠礼制来约束大家，那么民众在违背正确领导时就会产生耻辱感，内心就会因对领导者予以认同而有所依归。

　　前一种方式是“要我做”，让人按规矩出牌；后一种方式是“我要做”，因内心被感召而产生出自愿付出的动因来。进一步说，当企业发展到一定的规模时，单靠领导者一人的德行感召就不够了；它应该是一种层层传递的方式，领导者的德行影响高级管理团队，高级管理人员影响中低级管理人员，中低级管理人员影响每一位员工，这样使企业形成以德为先的文化，企业中的每一个人都能够如沐春风。

　　季康子问政于孔子曰：如杀无道，以就有道，何如？孔子对曰：子为政，焉用杀？子欲善而民善矣。君子之德风，小人之德草。草上之风必偃。

　　(颜渊第十二)

　　季康子问孔子治理之道，说杀坏人，亲近好人，如何？孔子答道：您主政，哪里用得着杀人呢？您心向善，民众就向善了。居于上位的人的品行像是风，百姓的品行像是草，跟样学样，上行下效，以心换心，就像草随风倒。有的领导者认为做企业必须要有规矩，而规矩都是“罚”出来的。管理一家企业，对员工有过必罚，以罚代管，罚单满天飞，老板固然觉得痛快、简单，但是不是还有人情味更浓、更加有效的领导方法呢？

　　知名风味食品品牌“老干妈”的创始人陶华碧，虽然文化程度不高，甚至连字都不识，但她深谙以心换心的亲情式管理的方法，常常对员工进行“感情投资”。陶华碧考虑到公司地处偏远，往来交通不方便，员工出外吃饭难，便决定所有员工一律由公司包吃包住。

　　当“老干妈”公司员工增加到1 300人后，这个规矩仍然不改。每当有员工出差，她总是像送儿女远行一样，要亲手为他们煮上几个鸡蛋，一直把他们送到厂门口。在员工的心中，陶华碧像母亲一样可亲可敬，大家不叫她董事长，都叫她“老干妈”。这种独具特色的亲情化的管理方式，使“老干妈”公司的凝聚力很强，大伙儿的工作积极性很高。

　　“老干妈”陶华碧自己摸索出来的管理方式，在不经意间，正好与“服务利润链”(Service Profit Chain)的理论相契合。1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，为了从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的，历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业，提出了“服务价值链”模型。

　　服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系是由若干链环组成的链，它是一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带。服务利润链告诉企业家们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；企业内部员工的满意度和忠诚度则决定了服务价值。要言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。所以，陶华碧想方设法地提高了员工的满意度，自然能够收获较高的客户满意度，从而能够做到：

　　近者说，远者来。(子路第十三)

如果既能让老客户高高兴兴，又能让新客户慕名而来，企业何愁不兴旺发达呢？而阿里巴巴创始人马云的领导方法似乎更高一筹，他总结了带团队的经验，结合马斯洛的需求层次理论，提出了领导者带团队要做好的8个内容：

　　(1)授人以鱼：给员工养家糊口的钱；(2)授人以渔：教员工做事的方法；(3)授人以欲：激发员工上进的欲望；(4)授人以娱：把快乐带到工作中；(5)授人以愚：做事扎实，大智若愚；(6)授人以遇：给员工发展的机遇；(7)授人以誉：精神层面的赞誉；(8)授人以宇：顿悟宇宙运行智慧。

　　因此，传统的制度化管理如“秋水文章不染尘”，以理服人，能够在人们看得见的地方规范员工的行为；而马斯洛的开明管理如“春风大雅能容物”，以德感人，能够在人们看不见的地方约束员工的内心。二者如能有效结合，当可收刚柔兼济的良好效果。

　　(本文节选自作者即将出版的新书：《浮生之根——经济学博士的论语笔记》)

　　(本文作者介绍：作者系中铁信托有限责任公司副总经理，西南财经大学法学院兼职教授。)