六、全面预算管理
全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。是公司全过程，全方位及全员参与的预算管理。
预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。公司可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测公司的现金流量与利润。
全面预算反映的是公司未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现公司的目标利润(公司一定期间内利润的预计额，是公司奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映公司在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是公司内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理在公司内部控制中日益发挥核心作用，全面预算管理是为数不多的几个能把公司的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
全面预算管理已经成为现代化公司不可或缺的重要管理模式。全面预算管理作为对现代公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是公司内部管理控制的一种主要方法。是大型工商公司的标准作业程序。全面预算管理在公司内部控制中日益发挥核心作用。可以说公司的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为公司的发展提供高效科学化的方法。
(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化
(二)全面预算是协调各部门的重要手段
(三)全面预算是控制日常经济活动的工具
(四)全面预算是业绩考核的标准
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
编制原则
单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：
(一)充分做好预测，广泛占有资料。
(二)健全组织机构，完善各项规章制度。
(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。
编制依据
全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，公司的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
(一)预算期的目标利润。
(二)预算期的销售总额。
(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
(四)物资的储备水平和控制。
执行控制
全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。
(一)全面预算的分解
1、全面预算分解的步骤
(1)预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现;
(2)将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标;
(3)各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
2、全面预算分解的原则
(1)以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性;
(2)应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性;
(3)谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一;
(4)指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。
(二)全面预算的执行
1、内部结算价格与结算方式
2、预算信息报告制度
3、预算仲裁制度
(三)全面预算的调整
单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标;预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
意义
提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与公司战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现公司战略目标。
-通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助公司动态地调整战略规划，提升公司战略管理的应变能力。
有效的监控与考核
-预算的编制过程向集团公司和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
-将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用公司资源
-预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配公司资源的起点。
-通过全面预算的编制和平衡，公司可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
有效管理经营风险
-全面预算可以初步揭示公司下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。
-参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
收入提升及成本节约
-全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
-编制全面预算过程中相关人员要对公司环境变化做出的理性分析，从而保证公司的收入增长和成本节约计划切实可行。
-预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升公司的应变能力。
全面预算管理的作用有以下几个方面：
公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。
注意问题
推行全面预算管理应注意的问题
预算管理是公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功公司多年积累的经验之一，对公司建立现代公司制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出公司总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经公司最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启公司在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定公司经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是公司管理的基本功，可以反映出公司管理的水平。现金流量预算则是公司在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在公司预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑公司的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理，是公司强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥公司内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证公司生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到公司的中心目标--利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响公司经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保公司利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化公司管理。因此，必须围绕实现公司预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在公司内部即具有“法律效力”，公司各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。公司的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把公司管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同公司经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
错误倾向
1、避免预算过繁过细
有些公司认为，预算作为一种管理控制的手段，应对公司未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到公司运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。
2、避免让预算目标取代公司目标
在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现公司的目标。
3、避免因循守旧
以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。
4、避免一成不变
要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
13整合管理
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。
公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。
经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使公司内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合;所以从内容上分析，公司预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是公司综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
实践方法
(一)建立预算组织
建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决公司经营中的重大事务;审议公司经营年度规划和年度建设计划;审议公司经营业务年度预算、决算等。
(二)科学编制预算
按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定公司经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。
(三)强制预算执行
推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合公司生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。
(四)强化预算监督
通过建立信息反馈系统，对公司预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
(五)严格预算考核
建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对公司各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。[3]
(六)预算体系评估
通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化公司的资源配置，优化公司的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程该井，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为公司的战略工具。
